一、项目描述
（一）项目名称:孤岛/孤岛求生
（二）项目性质：场地项目（团队合作）
（三）适用对象：（不适于新员工、一线员工）
（四）项目时间：40分钟
（五）项目图片：
二、培训目标：
学会时间管理，如何确定工作的优先顺序，将时间和精力放在最需要的地方；
理解组织、特别是跨部门的关系中有效沟通特别是主动沟通的重要性；
领导意识的建立、领导角色的转变，目标管理的重要性；
理解“规则”的资源价值；
学习打破思维惯性，勇于承担风险，建立创新意思；
三、器材准备及场地准备：
1、孤岛任务书3张；眼罩4-5个；2个生鸡蛋，两双筷子，一段20-30cm的胶带；两张A4大小的废纸，笔1支；羽毛球3个，字纸篓或小桶1个。
2、岛与器材摆放：依次为珍珠岛、哑人岛和盲人岛，注意岛与岛之间的距离；两块木板, 横向放在哑人岛。桶距盲人岛2－3米, 球放在盲人岛上。
四、项目布置：
（一）点题：我们接下来要做的项目叫“孤岛求生”，是一个团队合作的项目
（二）分组：1、2、3报数，分成三组
（三）操作步骤：
先带“盲人”上岛（途中提醒注意安全）。上岛之后提醒注意自身安全，不可摘下眼罩或者偷看；把任务书卡片交给他们，提醒卡片对他们很重要，一定要保管好。
再带哑人上岛。在上岛之前事先单独交代好他们不允许从嘴中发出任何声音，包括他们之间。上岛之后就把任务书给他们。
最后把剩余的人带到珍珠岛。然后把鸡蛋、纸、笔、胶带和任务书给他们，同时强调：一定要遵守规则。
培训师宣布计时开始，并进入监控状态。
（四）监控要点：
在进行项目布置前，先询问有没有队员曾经做过这个项目。
培训师站位在盲人岛附近，哑人岛旁边，安全监控主要在盲人。
控制项目进程；如有违规，可根据实际情况，制止或者不予计较。
松软土地受力坍塌：等到学员搭好木板，第一个学员走上木板时再制止：人和木板冲回盲人岛，撤走松软土地。
分岛原则：坚决不可以把企业领导放在正常人位置，最好把他们放在哑人岛上；盲人岛人数不要超过5人，哑人岛可以适当多一点。因为哑人岛感触最深，可以体验全过程。
五、任务书：
任务
1．为两个鸡蛋设计外包装。（可用器械：4根筷子，两张白纸，一端胶带）
质量要求：双手持包好的鸡蛋，身体站立，双手平伸，然后撒手，鸡蛋落地不碎。假如鸡蛋没有破碎，你们将获得奖励。
2．集合队伍：将所有人集合在珍珠岛。
3．请合理算出这道题目的正确答案：
可用资源
1．你们的经验和聪明才智。
2．珍珠岛上的所有物品。
周边情况
你们现处在珍珠岛上，周围是湍急的激流，孤岛中央非常坚固，但周边是松软的土地（黄色区域），一旦受到压力就会坍塌，并被激流冲走。
规则
1．岛不能移动。
2．岛域边界不能改变。
3．可以运用一些物理定律，但是，如果不能准确运用这些定律，将会导致危险的后果。
4．岛际周边是湍急的激流，任何物体一旦触及激流将会被立即冲至盲人岛。
5．岛与岛之间距离太远，严禁跳跃。
哑人岛
任务
1．帮助盲人。
2．将所有人集中在同一地方。
可用资源
1．两块木版。
2．你们的聪明才智。
周边地形
你们现处在哑人岛上，岛上仅有两块木版，周边是湍急的激流，岛域边界无法改变。
规则
1．在盲人岛上的盲人们完成第一项任务前，你们不得使用木版。
2．在最终完成任务以前，严禁从嘴里发出任何声音。
3．你们是唯一可以使用木版的人。
4．岛际周边是湍急的激流，任何物体一旦触及激流将会被立即冲至盲人岛。
5．岛与岛之间距离太远，严禁跳跃。
盲人岛
任务
1．将一个羽毛球或网球投入桶中。
2．将所有人集中到同一地方。
可用资源
1．若干个羽毛球或网球。
2．你们的聪明才智。
周边地形
你们现处在盲人岛上，周边是湍急、充满旋涡的激流。任何欲通过激流离开孤岛的企图都是徒劳的。只要触及激流，即会被冲回盲人岛，在激流远处的岩石上，固定着一个桶。
规则
1．为了安全你们不得踏入激流。
2．最终完成任务以前，严禁摘去眼罩。
3．只有盲人可以触球。
六、回顾资料
（一）回顾结构
第一阶段：（10分钟）
请三个岛的学员派代表分别将各自的任务书一字一句地读出来给大家听。（必须要求“一字一句”，如读到一半停止或插入自己的评论，培训师要制止。）
培训师同时把任务按照岛屿写出，并告知学员活动评分规则：全部完成得满分100分。其中包鸡蛋和计算题分别是5分，将三个岛的学员转移到珍珠岛是90分。（在讲述分值时，语气要突出，最好以手势来加强说明。），同时培训师将在项目进行过程中记录的言行读给学员听，（可适当轻松的语气）
第二阶段：（5分钟）
以岛屿为单位进行讨论以下三个问题：
1、我们把大家分别放到三个岛屿上，那么我们如果将这三个岛屿划分为公司中的三个层面，他们又各自代表哪个层面，各个层面应该做什么而没有做，而不该做的却做了？
2、珍珠岛的三个任务：扔鸡蛋、计算题、把三个岛的人会聚到珍珠岛。哪项任务是最重要的？我们日常工作中怎样区分任务的重要性？
3、你感受最深的是什么？
第三阶段：（10分钟）学员回顾
第四阶段：培训师回顾（30分钟）(要点)
1、三个岛的象征意义（盲人岛-基层员工；哑人岛-中层；珍珠岛-最高管理层）
2、沟通目标+沟通渠道
3、时间管理矩阵图+要事第一+核心价值观
4、领导角色转变
5、有效决策
6、企业文化建设
（二）回顾要点：
1、三个岛的象征意义（盲人岛-基层员工；哑人岛-中层；珍珠岛-最高管理层）
盲人岛就好象我们的基层员工，属于执行层或操作层，拥有的资源最少，不清楚方向在哪里，却对实现整体目标至关重要。就好象在活动里，只有当盲人岛的人成功扔球之后，哑人岛的人才能开始移动木板。
再来看看哑人岛，是不是很象我们的中层管理者？他们知道一些组织目标，却不能言语；想救盲人岛的人，却无能为力。这和实际情况正好吻合，我们的中层管理者平时是不能够乱说乱动的，对吗？另外，大家有没有注意到，其实哑人岛的人虽然知道要把三个岛的人移到一起，却不知道要移到哪个岛。这就象现实工作中，中层管理人员只知道部分组织目标，却不一定明白真正的决策方向。
最后，我们都很清楚了，珍珠岛就象征着实际工作中的最高管理层，也可以叫做决策层。拥有的资源最多，能说，能看，也知道所有的组织目标。
2、沟通目标+沟通渠道
A、沟通目标:“杰·哈里窗口模型” J Harry Windows
沟通是完成组织目标非常重要的过程。大家知不知道“杰·哈里窗口模型”（J Harry Windows）？“周哈里沟通之窗模型”中，信息被分为自己知道、自己不知道、别人知道和别人不知道。
其中，自己知道、别人也知道的区域，称为“已知区”，在这个区域内，大家对信息、经历、经验都有共识。
那么，自己知道、别人不知道的区域，叫做什么？叫做“隐藏区”。这其实是客观存在的一个区域，人们出于自我保护意识，往往不愿意将自己知道的信息分享给他人。这就好象活动中珍珠岛成员，虽然都对目标非常清楚，可就是不会主动告诉哑人或盲人。
再来看看另外两个区域：自己不知道、别人知道的叫做“盲目区”；自己不知道、别人也不知道的区域叫做“未知区”。
我们沟通的目标就是要减少“隐藏区”和“盲目区”，从而达到扩大“已知区”、减少“未知区”的目标。
那么怎么才能减少“隐藏区”和“盲目区”呢？对于“隐藏区”，我们要学会揭示自己，学会将自己掌握的信息真实地与他人分享。对于“盲目区”，我们可以怎么做呢？我们回想一下活动中的情形。盲人岛的人不知道该怎么做，也没有人理他们。他们除了等待以外，还能做什么？对，他们能叫“救命”！哑人岛的人看着盲人们的无助，能做什么？虽然不能说话，但哑人们可以拍手、顿足来引起珍珠岛的注意，是吗？所以，要减少“盲目区”，就要尽力去得到积极的反馈，被动地等待对方的帮助是无用的。
B、沟通渠道:上行沟通、平行沟通、下行沟通
信息的传递和交换是循着一定的路线来进行的，通常称之为沟通渠道。
正式沟通渠道──是对信息传递的媒介物、线路作了事先安排的渠道，是通过正式的组织结构而建立起来的。
非正式沟通渠道──是指非官方的、不受任何约束的信息通道。它作为组织内部正常信息系统的辅助物，领导者应加以足够的重视。
这里，主要介绍正式沟通渠道的类型与特征（如表所示）。
大 类 小 类 特 征
垂直沟通渠道 上行沟通渠道
（自下而上的沟通） 非命令性、民主性、主动性、积极性
下行沟通渠道
（自上而下的沟通） 指令性、法定性、权威性、强迫性
横向沟通渠道 平行沟通渠道 非命令性、协商性、双向性
斜行沟通渠道 协商性、主动性
a.上行沟通：
如果信息的双向流动因缺乏适当的上行沟通(upward??communication)而阻断，管理者就无法了解员工的需要，缺乏足够的信息作出明智的决策，因此也就不能为员工提供所需要的工作和社会支持。管理者应该采取主动的、积极的行动，对微弱的信号高度敏感，适应来自不同渠道的员工信息。最关键的是，管理者要认识到并相信上行的信息是非常重要的。
上行沟通的困难在大型的或结构复杂的组织里尤其突出：
1．沟通的延迟，即信息在向上传递时过分缓慢。一些管理者在向上反映问题时犹豫不决，因为这样做可能意味着承认失败；于是，每一层的人都延迟沟通以便设法决定如何解决问题。
2．信息的过滤，这和前一个问题密切关联。这种信息被部分筛除的现象之所以发生是因为员工有一种自然的倾向，即在向主管报告时只报告那些他们认为主管想要听的内容。不过，信息过滤也有合理的原因。所有的信息可能是海量；或者有些信息并不确实，需要进一步查证；或者主管要求员工仅报告那些事情的要点。因此，过滤并不必然成为沟通中的问题。
为了设法防止信息的过滤，人们有时会采取短路而绕过主管，也就是说他们越过一个甚至更多个沟通层级。从积极的一面来看，这种短路可以减少信息的过滤和延滞；但其不利的一面是，由于它使那些被绕过的人很不高兴，雇主们通常不鼓励这种做法。另一个问题涉及到员工得到答复的需要。由于员工发起了上行沟通，他们现在是传递者，他们通常强烈地期望得到反馈，而且反馈要迅速。如果管理者提供迅速的响应，就会鼓励进一步的上行沟通。
3．信息的扭曲，这是指有意改变信息以便达到某人的个人目的。有的员工为了得到更多的表扬或更多的加薪，故意夸大自己的工作成绩；有些人则会掩饰部门中的问题。任何信息的扭曲都使管理者无法准确了解情况，不能作出明智的决策。而且，扭曲事实是一种不道德的行为，会破坏双方彼此的信任。
b.下行沟通
组织中的下行沟通(downward??communication)指信息由权威较高的阶层流向较低的阶层的过程。大约有一半的管理沟通是与下属的沟通，其余的是与上级、同事和外部的沟通。良好的沟通的关键在于沟通信息的管理者具有高度的敏感，精心地准备，并以诚心和对员工的关心来进行沟通。
有些管理失败的原因就在于没有很好地进行有效沟通的准备。有效沟通的前提有四个：
1．管理者必须培养一种积极的沟通心态。他们必须认识到，沟通是他们工作的重要组成部分。
2．管理者必须不断地获取信息。他们必须了解所有与员工利益相关的信息，与员工共享自己拥有的信息，使员工感到自己信息很灵通。
3．管理者必须有意识地作好沟通的计划，每采取一个行动之前都要有统筹安排。
4．管理者必须建立相互信任的关系。对于所有的沟通，传递者与接受者之间的相互信任非常重要。如果下属不相信自己的主管，他们就不大可能听从主管或相信主管的话。
下行沟通一个存在的问题是沟通过量(communication??overload)。管理者有时认为沟通越多越好。他们向员工提供大量的信息，以至员工们觉得自己被信息所淹没，但并没有理解。这就是沟通过量，员工接受了过多的信息，超过了他们所能处理的或所需要的信息量。良好沟通的关键在于它的时机和质量，而不在于数量。如果沟通的质量很高且时机恰当，即使沟通总量较少，仍能得到很好的理解。 要求领导者坚持及时、适量、灵活、有效的
沟通四原则；按照了解关注、理解、接受、行为四个沟通步骤；采用发展双向性、支持性、重复性、综合性四种沟通方法；提高说、写、听、读四种沟通能力，以改善管理沟通。
c.平行沟通
平行沟通是指平行组织或个人之间所进行的信息沟通。“即指在组织阶层体系中，职称相当，业务相关的行政人员，基于工作配合需要，相互传递有关信息和意见，以期使组织工作得以顺利推展。”平行沟通的作用在于：A.可以弥补上、下行沟通的不足，减少信息、意见周转的时间。B.可以在平等协商的条件下解决平级组织之间的矛盾冲突。C.可以培养人员间的友谊，借此养成团体意识，合作精神，进而产生协调一致的行动。
为了使平行沟通得以有效地进行，特别值得注意的是：
A.平行沟通双方主管部门领导要适当授权，无权行事则双方无法直接沟通。
B.双方均要从组织大系统来考虑组织的目标，不能抱着局部的小团体利益的态度对待双方的沟通。
C.沟通的信息对于双方都必须是有价值、有意义的，一厢情愿不能完成平行沟能。
D.沟通的双方都必须有诚意，妥善协调解决在沟通中存在的各种问题与矛盾。
C、时间管理矩阵图+要事第一+核心价值观
a.时间管理矩阵图
在实际生活中，没有人会告诉你什么是最重要的（Nobody tells you what is important!），于是，很多人就会习惯性地“挨个”做，不分优先顺序，虽然每天看着是忙忙碌碌的，其实也就是个“救火队长”而已。
大家知不知道“时间矩阵图”？把时间按重要程度和紧急程度进行分类。对于既重要又紧急的事要“立即做”，对于虽重要但不紧急的事要“稍后做”，对于不重要但紧急的事要“授权做”，对于不重要也不紧急的事就“不做”。
其中，重要但不紧急的区域内，普通人可能只花10%的精力和时间，但一个成功的人会花上40%的时间和精力。为了向成功迈出伟大的一步，我们要多花时间在这些不紧急却重要的事情上。
我们来谈谈怎么做这些事吧。“时间管理”的理论已经经历了四个发展阶段：
第一代的时间管理俗称为“记事本”式时间管理，就是把所有要做的事，不分重要性和优先顺序，全部列出来，一件一件轮着做。这就好象活动中的珍珠岛成员，往往是挨个儿处理问题。
第二代的时间管理开始讲究“计划性”，区分出工作的长期计划、中期计划和短期计划。
第三代的时间管理比第二代更加详尽和细致，它清楚计算出每个过程的时间长度，经常精确到分钟。但这代时间管理有个缺憾，就是它没有区分“人”和“事”。单纯的“事”可以精确到分钟，可是一旦牵涉到“人”的因素，往往很难仔细计算，比如要和老板讨论预算问题，这肯定无法确定用几分几秒可以完成。
第四代的时间管理，现在是我们最常用的，一般只做“周计划”，强调每周的三件最重要的事，并固定时间去完成，比如周一开例会，周二拜访客户，周五做一份报告书。这些重要的事是必须要保证完成的，其它的碎事就能完成多少就完成多少，只要对大目标有把握就好。
b.要事第一:鹅卵石故事
有个非常著名的时间管理的案例.有一天,一个商学院的教授给他的学生上时间管理的课程,他先从讲桌下面拿出一个广口的瓶子,接着又拿出一个体积相当的鹅卵石,把它放到广口瓶里去.于是,他问他的学生,这个广口瓶是否已经被装满了.他的学生们异口同声地回答:是的.接着,他又从讲桌下面拿出一些小的鹅卵石,毕竟大的鹅卵石与广口瓶之间是有相当的空间可以装这些小的鹅卵石的.他又问他的学生,是否已经装满了.这时,学生们已经感到一丝怀疑,回答是的时候有点犹豫不决.我想大家已经猜到了结局,这个教授依次地取出了沙子和水,依然能够放到这个广口瓶里去.我们讲这个案例,并不是要告诉大家广口瓶到底可以装多少东西.大家回头想想,如果我们先把小的鹅卵石/沙子和水等先放到瓶子里的话,我们还有机会把大的鹅卵石放进去吗?所以,时间管理的顺序非常重要.那么,我们就要强调”要事第一”.
c.核心价值观
怎么区分重要和不重要呢？这涉及到每个人的核心价值观。举个例子，你是一个成功的经理人，因为平日工作繁忙，所以很少有时间陪太太和孩子。今天是星期六，你答应和太太、孩子去公园钓鱼，突然接到老板的电话，要你回公司加班处理一些事务。这时，你就要学会平衡。家人重要？还是工作重要？你会选择钓鱼还是加班，这完全取决于你自己的价值观。
（三）回顾故事
猎豹和羚羊
在非洲大草原上，有一个早晨，猎豹妈妈对小猎豹说，你必须练习跑步，你必须跑得比草原最快的羚羊还要快，这样你才能抓到猎物，活下去！同时，羚羊妈妈也对小羚羊说，你必须练习跑步，你必须跑得比草原上所有的猎豹都快，这样你才能躲避猎杀，活下去！这个故事告诉我们，正是因为猎豹和羚羊这种“迫切”的生存需要，才使得这两个物种得到不断发展。联想到我们自己的工作和生活，我们是否有这种“迫切”的感觉？当我们不断喊着“忙”的时候，我们有没有想过“时间不够用”和“效率不够高”，其实只是因为我们没有感受到“迫切”，所以一直没有真正用上“时间管理”的工具？相信我，只要坚持运用时间管理的有效工具和方法，三个月后，我们的生活和工作一定会从中收益。
七、学员常见的表现：
项目中的表现：
珍珠岛（他们掌握着团队目标）：项目一开始，岛上的人草草读完任务书上即开始包鸡蛋（任务之一），面对盲人岛的求救和哑人岛的拍手示意置之不理；
哑人岛：任务书上的信息比较齐全，明白自己的任务就是帮助盲人，但面对四周的茫茫大海却一筹莫展，想搭桥但一碰木板即被制止，到底规则中蕴含着什么玄机？
盲人岛：表现不一，有的队一直在求救或问其他人我们在做什么，谁能帮我，我手里的纸是什么，谁能帮我看看；有的队则悄无声息，极其被动，甚至在讲故事消磨时间；
“身为团队领导者，要有全局观念，不应该陷入技术细节当中，更不应给代替下属做事情，我们被一些无关紧要的事情（包鸡蛋）给误导了”；
“包鸡蛋看似是个新鲜、有创意的任务，但却是无用功—造成这一结果的原因有可能是因为信息不全或信息太繁杂，令自己失去了判断能力，实则是因为另一任务太耗费精力和体力，因此潜意识里避重就轻；”
“当面对茫茫大海一筹莫展之时，只等不做没有任何意义，唯一可行的就是勇于跳下去被冲到盲人岛—商场如战场，谁能先想一步先行一步，谁就能比别人获得更强的竞争优势；”
一个成功率不高的项目，很多情况下即使团队成功地完成了项目也百思不得其解或毫无成就感。“如果健全人能够在项目进行中把各组的任务书大声地念出并告知所有人分阶段的目标，则可避免以上情况，项目也将得以顺利的进行—在工作中同样，自己手中掌握了一些信息以为别人不需要知道，殊不知对他人的工作造成了怎样的影响”；
一个经典的项目，一个引人深思的项目，一个被学员认为最具震撼性的项目，平凡中孕育着不平凡：公司内部部门之间：领导层、主管层、员工层如何进行有效的沟通，什么环节出了问题；体会领导艺术的真谛：领导层是否经常被一些琐事困扰而忽略了公司长远目标的制定以及员工的发展。
